- Вы занимались собственным бизнесом в Челябинске, а затем стали топ-менеджером ТЕLE2 в Нижнем Новгороде? Почему решились на такой шаг?

- Я работал в бизнесе, где масштаб принимаемых решений, финансовые и рыночные возможности были достаточно узкими. А сейчас, какую отрасль ни возьми, и тем более телекоммуникации, везде идет процесс укрупнения бизнеса, концентрации капитала. Для того чтобы занимать на рынке серьезную долю, принимать значимые решения, необходимо работать в крупном бизнесе. Потому мой переход к позиции топ-менеджера, было легко прогнозировать – к этому все и шло.

- Вам пришлось как-то подстраиваться под требования компании?

- Нюансы, конечно, появились, но кардинального изменения не произошло. Основная особенность крупных корпораций в том, что там существуют четко оговоренные и обозначенные правила. Есть планы и решения акционеров, опираясь на которые необходимо действовать. И если раньше я многое держал лишь в своей голове, не обозначал на бумаге, то сейчас все это нужно формализовывать, доказывать.

- Вы заметили разницу в стиле управления отечественных и международных компаний?

- Первое, что бросилось в глаза – демократичность компании. При выборе решений принимается во внимание очень широкий круг мнений. Посмотрите, как работает большинство региональных компаний, головной офис которых находится в Москве. Как правило, они лишь исполняют процедуры, не принимая значимых решений. Не зря же большинство региональных представительств организованы в форме филиала или отделения. У нас все по-другому: ТЕLE2 Нижний Новгород - отдельное юридическое лицо. Это колоссальная разница. Филиал конкурентов может превосходить нас по обороту на порядок, но при этом широта решений, которые принимаются в моем офисе, будет превосходить их уровень в десятки раз.

Наряду с большей степенью свободы, очень жестко отслеживаются результаты работы, выполнение решений. Не бывает, как это принято в некоторых российских компаниях, эмоциональных срывов, перехода на ненормативную лексику и пр. Все предельно просто и прозрачно – не выполнил взятые на себя обязательства, до свидания.

- Сейчас Стокгольмская школа бизнеса очень популярна у российских предпринимателей. Вы столкнулись с какими-либо специфическими шведскими особенностями ведения дел?

- Четко и ясно прописана миссия и ценности компании, на которых основывается вся деятельность ТЕLE2. Все то, что многие считают мелочами, закреплено на бумаге. Российский же бизнес зачастую живет в хаотичном мире, где говорится одно, подразумевается другое, а в реальности происходит третье. У шведов все проще: сказано – сделано. Однако при этом на уровне ценностей закреплена демократичность общения. При увольнении сотрудника среднего звена, президент компании не посчитает зазорным позвонить и спросить, почему человек решил уволиться, что ему не хватает…

- Многие российские компании нанимают западных менеджеров, почему компания ТЕLE2 не привела своих менеджеров сюда?

- Это политика компании. Высшее руководство, которое занимается стратегией, концептуальным развитием бизнеса холдинга – это шведы. Но невозможно адаптироваться в новой стране без местных руководителей. Знание местной специфики дает возможность оперативного управления изменениями. Если даже при самом хорошем переводе текста теряется минимум 10% информации, то что уж говорить о бизнесе? Поэтому русские директора, наделенные серьезными полномочиями, просто необходимы. Мы не простые исполнители, а люди, которые влияют на политику компании в регионах. Простой пример – изначально рекламная кампания оператора была направлена только на молодежную аудиторию. Почему? Логика простая – на Западе мало зарабатывает в основном молодежь. Пока молодые люди учатся, пока встают на ноги, они имеют низкие заработки. Поэтому среднестатистический 20-летний европеец зарабатывает меньше 30-летнего, а 40-летний больше 30-летнего и т.д. При этом ценности у поколений соответствующие – 20-летний не будет покупать себе часы "Ролекс"… У нас же все перевернуто с ног на голову. Скорее всего, средний 30-летний россиянин богаче 20-летнего, но далеко не факт, что у более взрослого человека телефон будет дороже, чем у молодого. Предлагая дешевую связь молодежи, мы стали проигрывать, потому что в восприятии молодых россиян дешево – это не престижно. Нет понта! Понимать и знать такие особенности могут только русские. Сейчас ТЕLE2 более четко адаптирована к российскому рынку.

- Когда вы возглавили ТЕLE2 Нижний Новгород" компания была в кризисной ситуации… Почему так получилось и какие были предприняты меры, чтобы это исправить?

- Действительно, в регионе был неверный запуск. Техническое развитие не было соотнесено с маркетинговыми задачами. Коммерческая служба тесно не общалась с технической, и получилось, что базовые станции были установлены не там, где нужно. Мы позиционируемся как самый дешевый оператор, а большинство базовых станций разместилось в центре города, у Кремля… Пришлось срочным порядком налаживать коммуникации между службами, чтобы они координировали работу друг друга.

- При определенных финансовых инвестициях возвести ряд базовых станций не проблема, а как поменять имидж оператора?

- Вот в этом главная проблема сейчас. Самое сложное изменить образ компании в головах абонентов. Сейчас мы лидеры по качеству связи в Нижнем Новгороде, но многие по-прежнему считают, что в ТЕLE2 плохая связь. Самые лояльные наши клиенты на данном этапе - это наши абоненты, потому что качество устраивает, а цены самые низкие. Тогда как клиенты традиционных лидеров рынка зачастую недовольны качеством услуг, но не желают терять привычный номер. Чтобы переломить эту тенденцию, мы и говорим открыто о качестве связи.

- Любой человек от низких цен ожидает соответствующего качества. Реально ли при политике дискаунтера обеспечить потребителям достойное качество?

- В телекоммуникациях это возможно. Почему у наших конкурентов цены выше? Потому что еще совсем недавно были времена, когда стоимость минуты составляла 50 центов, а абонентская плата 50 долларов. Они изначально нацелены на высокий уровень рентабельности. Более того, снижение среднего счета абонента – это плохой сигнал для акций публичных компаний. Поэтому операторы стараются всеми силами удержать цены.

ТЕLE2 - западная компания, а в Европе сделать цены заоблачными невозможно – большое количество инстанций контролирует ценообразование. Как только стоимость услуги неоправданно поднимается, начинаются проблемы. Поэтому оператор не претендует на те нормы прибыли, которые были еще совсем недавно у отечественных компаний. Мы приходим в те сегменты, которые раньше не пользовались сотовой связью. А для этих людей важен дешевый "входной билет" и низкая цена разговора.

Как только мы заполним этот сектор, начнем говорить о дополнительных услугах – GPRS, MMS и пр. Начнем поднимать средний счет, не увеличивая стоимость минуты голосового трафика, а предлагая новые сервисы. Моя позиция такова: если бабушка купила телефон, чтобы вызвать "Скорую", то нет нужды в том, чтобы она косвенно, за счет стоимости разговоров, оплачивала увлечение оператора новомодными технологиями.

- Как изменяется целевая аудитория брэнда ТЕLE2?

- Сейчас мы находимся в состоянии ребрэндинга – от нацеленности на одну молодежь, переходим к тем, кто не желает переплачивать за связь. Не обязательно это малообеспеченные люди, мы начинаем работать со средним классом, малыми предпринимателями, менеджерами нижнего и среднего звена. Эти люди привыкли считать деньги. Многие достаточно обеспеченные потребители не стесняются покупать продукты в дискаунтерах, а одежду на распродажах. Зачем платить больше?

- Но любой компании выгоднее предлагать людям брэнды, основанные на эмоциях. Это позволяет брать дополнительную маржу…

- Да, я согласен, что эмоциональные брэнды способны приносить больше доходов, чем рациональные. Но давайте не будем лукавить. Если на Западе создаются брэнды, которые раскручивают "жирных котов", то в России еще слишком мало "жирных котов". Заходить на рынок пятым или шестым и говорить только об эмоциях неправильно. Люди скажут – "где-то мы это видели".

- Тогда, быть может, имеет смысл идти до конца – прекратить всякие затраты на брэндинг, снять "сарай" на окраине…

- Мы не хотим полностью лишить брэнд ТЕLE2 эмоциональной составляющей, что подтверждают наши яркие рекламные кампании. Но мы должны дать рациональное подтверждение эмоциям, сочетать разумный расчет ("у них дешевле всех") и яркий креативный брэнд.

- Какие задачи вы сейчас ставите перед собой и перед компанией ТЕLE2 Нижний Новгород?

- Сейчас я не разделяю ТЕLE2 и себя, поэтому цели у нас общие. Успех компании – это мой успех, и наоборот. На фондовом рынке существует такое понятие – недооцененные акции, реальная стоимость которых превышает сложившуюся на рынке стоимость. А, следовательно, эти акции будут неминуемо расти в цене. Сейчас компания ТЕLE2 Нижний Новгород капитально недооценена потребителями. Негативный шлейф тянется за нами со времени запуска сети. Техническую сторону кризиса мы решили, сейчас необходимо поменять образ в головах людей. Поэтому основная задача в том, чтобы компания заняла то место, которое она по праву заслуживает.

СПРАВКА

Александру Нестерову 33 года. Родился и вырос в Челябинске, в 1997 году закончил Уральскую государственную юридическую академию. С 2003 года проходит программу МВА по специализации "Стратегический менеджмент" в Высшей школе международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ. На должность руководителя компании ТЕLE2 Нижний Новгород был приглашен в октябре 2004 года. Мастер спорта по самбо, призер Чемпионатов России. Женат, воспитывает пятилетнюю дочь.

Достижения: завоевание лидерских позиций компанией "Радиотелефон", создание лучшей среди операторов региона службы обслуживания абонентов Челябинского отделения "Уральский GSM", в десятки раз увеличение оборота сети салонов сотовой связи "Центр мобильных решений ТехноСелл".

© Николай Гришин, "НТА"