Без малого два года назад Игорю Заболотному, самому молодому руководителю из семи межрегиональных операторов "Связьинвеста", досталась самая маленькая компания - Дальневосточная. Накануне Дня связи, отмечаемого 7 мая, генеральный директор ОАО "Дальсвязь" рассказывает о том, что удалось сделать, в интервью "ЗР".

- В "Дальсвязь" вошли достаточно разнородные компании. C какими проблемами вы столкнулись?

- В процессе интеграции акционеры поставили перед компанией несколько задач. Главное - сохранить управляемость на время юридического слияния компаний в филиалы. Одновременно требовалось выполнить показатели технического и корпоративного развития, маркетинга плюс решить вопрос кадрового обеспечения. Начинать, естественно, пришлось с формирования команды. На мой взгляд, с этой задачей мы справились достаточно успешно. Подтверждением тому - все остальные показатели по прошедшему году, выполненные силами именно этой команды. Мы на 100%, а кое-где даже и с превышением результатов выполнили бизнес-план. Мы получили хорошую выручку, достигли утвержденных нашими акционерами технических показателей, полностью завершили все юридические вопросы, связанные со слиянием филиалов, и находимся в стадии реализации процесса слияния бизнесов.

- Руководством "Связьинвеста" уже вынесена оценка вашей деятельности или об этом еще рано говорить?

- Оценка вынесена прежде всего руководством отрасли. Г-н Рейман, проводя итоговую коллегию в марте, признал результаты очень высокими. Отрасль действительно развивалась на фоне общего развития экономики достаточно быстро и эффективно. Рост 40% по отношению к другим отраслям достигнут только связью. И, насколько я вижу, достаточно существенную роль в подъем внесли те люди, которые работают в Дальневосточной компании электросвязи.

- По крайней мере, для региона.

- И для страны в целом, потому что "Дальсвязь" вошла в сотню наиболее крупных компаний России (76-е место по 2003 г. - Прим. авт.).

- Процесс реструктуризации никогда не проходит безболезненно. Вам пришлось сокращать персонал. Многих ли это коснулось?

- За каждым рабочим местом стоит конкретный человек со своими потребностями, нуждами, своим видением мира, в конце концов, поэтому фактически в течение полугода мы решали проблему кадрового обеспечения. По крайней мере, во Владивостоке. Сегодня в генеральной дирекции вместе с техническим персоналом работают 167 человек. Практически все они наняты на рынке труда. С точки зрения административно-управленческого персонала не изменилось ничего - мы находимся в тех пределах, с которых, собственно, и начинали. Да, появились 167 управленцев, но в то же время ушло достаточно существенное количество людей из районных и межрайонных узлов и дирекций филиалов. В целом в прошлом году мы сократили порядка 5% персонала.

- Можно сказать, что действующая сегодня модель управления наиболее оптимальна?

- Нет. Она все время находится в развитии. Если сегодня мы, по большому счету, работаем по линейно-штабной схеме, то перспективной моделью, в принципе, является дивизионная схема. Постепенный переход к такой схеме мы и будем осуществлять в ближайшие 2-3 года.

- Взяли на вооружение армейские термины?

- Это термины корпоративного управления, но в армии я действительно служил. Два года срочной службы в рядовом составе. Был связистом в артиллерии.

- Помогает?

- Мне - да.

- Какой регион из доставшихся вам в наследство оказался наиболее проблемным?

- На фоне других просто выдающимся филиалом выглядит Приморье. Очень много проблем было связано с сетевой инфраструктурой и состоянием Камчатского филиала. Не меньшее количество проблем в Магаданском.

- Они обусловлены обособленностью этих филиалов?

- В том числе. Не секрет, что даже во времена Союза Камчатке и Магадану уделялось мало внимания. Финансирование по остаточному принципу привело к тому, что в наследство мы получили архаичные сети и неэффективно выстроенное управление. Как следствие, в прошлом году мы были вынуждены уделять особое внимание именно Камчатскому филиалу. Сегодня на повестке дня - Магаданский. Считаю, что на Камчатке мы провели достаточно мощную технологическую реконструкцию. Есть некие характерные показатели, свойственные телекоммуникационным компаниям, в частности, по количеству телефонов на 100 жителей. На Камчатке есть районы где эта цифра достигает 50, что выше, чем в Москве. Правда, с точки зрения развития сети это ни о чем не говорит.

- Что такое оптимизация издержек в целом?

- Во-первых, с прошлого года мы перешли на централизованную систему закупок для компании, что заранее позволило сэкономить около 20% от материальных затрат. Есть как позитивные, так и негативные моменты. Позитив - централизация закупок и финансирования. Сегодня мы четко управляем финансовыми потоками как с точки зрения обеспечения текущей деятельности, так и с точки зрения перспективных проектов. Огромное количество усилий в отчетном году было направлено на реструктуризацию задолженности, которая накопилась у компаний, ставших нашими филиалами. Реструктуризировали порядка $200 млн.

С другой стороны, централизация всяческих функций приводит к увеличению штатов в центре. Естественно, возникает своеобразный перекос. Важно соблюсти баланс между интересами централизации и интересами региона, поскольку из Владивостока не всегда видно, что происходит, к примеру, в Петропавловске-Камчатском.

- Вы, как генеральный директор, довольны итогами года?

- В целом - да. Итогами я удовлетворен, ну а оценку, как вы понимаете, будут ставить акционеры.

- Вы собираетесь продолжать практику облигационных заемов?

- Только в том случае, если компания будет ощущать в этом необходимость. На сегодняшней день такой необходимости нет.

- Как вы планируете поступить с оставшимися дочерними активами?

- На момент реорганизации мы не располагали активами, представляющими сколько-нибудь существенный интерес. За исключением, пожалуй, "Примтелефона" или участия в "ДВСС-900". Оставшиеся, так сказать, "активы" продолжают висеть на компании мертвым грузом. В ряде случае мы ликвидируем их через суды. Суперэффективных компаний у нас нет.

- Можно сделать вывод, что после продажи своих основных сотовых активов (50% акций ЗАО "Примтелефон" и 40% ЗАО "ДВСС-900") вы готовы поставить крест на этом бизнесе?

- Нет. Рынку известна информация, что мы участвуем в переговорах по приобретению приморского сотового оператора "АКОС". Кроме того, обсуждаем вопрос о приобретении еще одного оператора на Сахалине. Разумеется, все наши сделки имели бы смысл только в том случае, если мы остаемся на рынке.

- Речь идет о выделении сотового бизнеса в отдельное направление?

- В любом случае выручка от этого бизнеса будет консолидироваться, поскольку в этих компаниях мы предполагаем участие более чем контрольное.

- Речь идет именно о "Дальсвязи" или о создании сотовой компании в рамках "Связьинвеста"?

- Стратегия "Связьинвеста" сейчас заключается в том, чтобы выстраивать бизнесы под межрегиональные компании. В частности, если вы посмотрите на Сибирь, то увидите, что там созданы два сотовых оператора с полным участием "Сибирьтелекома". То же самое происходит на Волге и Урале. Сценарно мы пойдем по тому же пути.

- "Дальсвязь" окончательно определилась с повременной оплатой за телефон?

- Заявления по этому поводу мы делали еще полтора года назад. Менеджмент компании считает, что введение повременки неэффективно для компании. На примере других межрегиональных компаний видно, что переход на повременку вызывает неудобства для абонента и, как следствие, непонимание с его стороны. И до тех пор, пока мы сами не будем готовы к тому, чтобы работать с абонентами, которые добровольно перейдут на повременный учет стоимости, этого не будет.

- Насколько действующие тарифы покрывают себестоимость?

- На уровне правительства принят ряд программных заявлений по поводу перекрестного субсидирования или повышения стоимости услуг, по крайней мере до себестоимости. Если эта программа будет выдерживаться, то теоретически следует ожидать повышения тарифов на местную телефонную связь в пределах 15%.

- Вам этого хватит?

- Если посмотреть на темпы инфляции, то вывод можно сделать самостоятельно. Конечно, компании этого не хватит, но, я думаю, наш регулятор революционным путем никогда не пойдет.

- Где на Дальнем Востоке самые большие очереди на установку телефона?

- Есть два всегда конкурирующих региона - Хабаровский и Приморский края. В этом смысле они тоже конкурируют. И там, и здесь очень существенная очередь на установку. Причем очередь уже больше в сельской местности. Сейчас мы говорим о населенных пунктах, которые достаточно далеко расположены от основных наших магистралей. Характерная цифра - на начало 2003 г. мы имели совокупную очередь по компании 250 тыс., на конец года - уже 251 тыс. На самом деле чем больше мы ставим телефонов, тем длиннее становится очередь. Если раньше ситуация была для наших потенциальных абонентов практически безнадежной, то сейчас, когда люди видят, что компания двигается, количество телефонов растет. Мы уже телефонизируем районами.

- Какая, на ваш взгляд, справедливая цена акций "Дальсвязи"?

- Нынешняя рыночная оценка.

- Многие эксперты утверждают, что она, скорее, выдана авансом?

- Менеджмент всегда считает, что наиболее адекватным оценщиком для компании является рынок. Наше мнение -справедливой является текущая стоимость акций компании.

Пользуясь случаем, хочу поздравить своих коллег с Днем связи. Пожелать им всего самого-самого доброго, мира, любви, счастья.

Досье "ЗР": Игорь Викторович Заболотный родился 26 июня 1967 г. в Москве. По окончании школы поступил в МГТУ им. Баумана, проучившись год, ушел в армию. После армии перевелся в Московский технический университет связи и информатики, окончил его в 1993 г. В 1995 г. получил второе высшее образование во Всероссийском институте промышленной собственности и инноватики. Член-корреспондент Академии телекоммуникаций и информатики, действительный член Международной академии качества телекоммуникаций. В 1999-2002 гг. работал исполнительным директором - директором департамента маркетинга и организации продажи услуг "Связьинвеста". С 2002 г. - генеральный директор ОАО "Дальсвязь".

© Олег Клименко, "Золотой Рог"