В январе 2006 г. топ-менеджмент “Центртелекома” продемонстрировал редкое единодушие: вслед за уволенным гендиректором Рубеном Амаряном компанию покинули большинство директоров и несколько начальников управлений. Перед Сергеем Приданцевым — одним из немногих руководителей крупнейшего регионального оператора фиксированной связи в стране, согласившимся работать без Амаряна, — возникла непростая задача — вывести компанию из управленческого кризиса. В интервью “Ведомостям” гендиректор “Центртелекома” рассказал, что ему удалось сделать за прошедшие полгода.

— Ваше назначение сопровождалось скандалом. Расскажите о проблемах, с которыми вам пришлось столкнуться на новом посту.

— В январе одновременно с моим назначением произошла полная смена команды топ-менеджеров. При этом в компании шли процессы, которые нельзя было остановить, чтобы осмотреться. У нас заканчивалась проверка 7-й налоговой, у нас не был принят бюджет. Всем пришлось сразу включаться в работу. Кроме того, совет директоров дал серьезные поручения: повысить экономическую эффективность, снизить издержки, разработать программу оптимизации численности персонала, финансовую стратегию и новый бюджет на 2006 г.

— “Связьинвест” поставил в вину бывшему руководству “Центртелекома” слишком быстрый рост задолженности: размер чистого долга практически сравнялся с годовой выручкой. Но инвесторы не считали это виной менеджеров, ведь долговую политику одобрял “Связьинвест”, как основной акционер. В прессе обсуждалась вероятность личной ссоры Рубена Амаряна с руководством “Связьинвеста”. Как все происходило внутри?

— Решение акционеров я комментировать никак не могу. Что касается моего отношения к Рубену Амаряну, то, во-первых, Амарян был первым гендиректором “Центртелекома”. Во-вторых, он пригласил меня на работу. Поэтому я отношусь к нему с большим уважением. По поводу долгов сложно что-то комментировать. Не надо забывать, что в 2003-2004 гг. компания очень много инвестировала и много построила. Сейчас совет директоров одобрил новый бюджет, позволяющий максимально сократить долговую нагрузку. Мы впервые выполняем инвестпрограмму за счет собственных операционных средств: тратим столько, сколько можем себе позволить, — 3,9 млрд руб. Заемные средства привлекаем лишь для реструктуризации задолженности. При этом за счет собственных средств до конца 2006 г. мы снизим долговую нагрузку на 2 млрд руб.

— А почему уволились многие топ-менеджеры?

— Пятеро топ-менеджеров уволилось по соглашению сторон с выплатой компенсаций. Естественно, что если меняется гендиректор и акционеры ставят задачу поменять курс, то этот процесс осуществляется не одним гендиректором, а всей командой.

— Говорят, вы первое время ходили с охраной?

— Нет, я не ходил и не хожу с охраной, это миф какой-то. В прессе ситуацию со сменой менеджмента компании описывали чуть ли не как военный захват. Но на самом деле все было иначе: днем 25 января прошел совет директоров, на котором было принято решение о прекращении полномочий Рубена Амаряна на посту гендиректора. А 26 января в наш офис приехали председатель совета директоров “Центртелекома” Валерий Яшин, ключевые менеджеры “Связьинвеста”, ведущие юристы. Они провели встречи с коллективом и бывшими топ-менеджерами “Центртелекома”.

— Выходит, что бывшие сотрудники компании, рассказывая о тех событиях, сгустили краски?

— Думаю, что тут просто много обид. Но надо понимать, что ты наемный менеджер и тебя государство в лице “Связьинвеста” наняло для выполнения определенной работы. Если твоя работа не устраивает государство, то тут отстаивать что-то неправильно. Это не твоя собственная компания. Кроме того, если собственник нарушает закон, то любой работник может обратиться в суд. Никаких обращений не последовало.

— Что сейчас меняется в “Центртелекоме”?

— До “Центртелекома” я работал в двух крупных западных компаниях — Hewlett-Packard и Lucent Technologies. Но я всегда хотел работать в российской компании и работу в западных рассматривал как возможность научиться, перенять систему управления бизнесом. У них тоже идут процессы слияния, разделения, смены менеджмента — все это направлено на повышение эффективности бизнес-процессов. Это нормальный подход в бизнесе, когда ты вложил 1 руб., а получить хочешь 10 руб., а не 0,5 руб.

Сейчас очевидно, что управление такой крупной компанией, как “Центртелеком”, требует централизации — большая компания должна выигрывать на масштабе. Мы — генеральная дирекция — затратная часть бизнеса, а доходы приносят филиалы, где подключают и обслуживают абонентов. Нужны простые вещи: чтобы доходы росли, расходы снижались, зарплата росла, прибыль акционеров росла, компания развивалась темпами, опережающими рост рынка.

— И как же этого достигнуть?

— Мы готовим новую систему управления бизнесом. В филиалах есть межрайонные и районные узлы связи. Сейчас это мини-филиалы с директорами, заместителями, бухгалтерами. Подобная 3-4-уровневая иерархия снижает эффективность бизнеса. Мы разработали процессную модель управления, при которой сохранятся генеральная дирекция и дирекции филиалов, а далее — технологические и сбытовые подразделения горизонтального подчинения. Узлы без управленческого персонала станут центрами по работе с абонентами, которые будут предоставлять полный спектр самых современных телекоммуникационных услуг. А все вспомогательные производственные процессы, к которым относится управление материальными, человеческими, финансовыми и информационными ресурсами, будут централизованы.

Кроме того, мы продолжим объединение филиалов. С 2005 г. у нас начался пилотный проект по объединению ивановского, ярославского и костромского подразделений в единый верхневолжский филиал. В этом году мы планируем объединить калужский и тульский филиалы уже с использованием двухуровневого процессного подхода. Это позволит нам дополнительно сократить персонал и повысить зарплату сотрудникам.

— Сокращение персонала ожидается серьезное?

— В этом году — на 15%, в основном управленческий персонал, а это более 5000 человек. За два года в общей сложности снизим количество сотрудников на 25%. При этом с октября мы собираемся повысить на 12-25% зарплату в зависимости от личного вклада работника в производственный процесс. Внедрение процессного метода в перспективе позволит нам сократить персонал еще на 18-20%.

— Как вы оцениваете первые результаты работы новой команды?

— Гендиректор, как дирижер оркестра, не должен быть выдающимся скрипачом или пианистом, но должен сделать так, чтобы вместе все хорошо играли. Людей мы подобрали профессиональных и амбициозных, и это хорошо. Моя задача — чтобы их профессионализм и знания работали на достижение результата. Финансовыми результатами I квартала мы довольны, а над качеством процесса нужно еще работать и работать, что и собираемся делать. К примеру, выстраивание документооборота оказалось очень сложной задачей, потому что нельзя автоматизировать неправильный процесс. Сейчас документы между филиалом и дирекцией могут ходить неделями. Анализ также показал, что 70% запросов дублируется. Я думаю, в течение месяца мы внедрим систему электронного документооборота, что значительно улучшит ситуацию.

— Какие финансовые показатели вы ожидаете в 2006 году?

— Мы ожидаем снижение выручки на 3% по сравнению с 2005 годом (до 26,8 млрд руб.) в связи с тем, что с 1 января 2006 года “Центртелеком” перестал оказывать услуги международной и междугородной связи. Одновременно снизятся и затраты до 20,4 млрд руб. При этом рентабельность по EBITDA вырастет с 26% до более чем 28%, а чистая прибыль достигнет 909 млн руб.

— Как изменится структура доходов компании из-за введения новых правил взаиморасчетов между операторами?

— Прибыль от операторов дальней связи, как и предполагалось, перетекает к нам. Это логично: именно мы строили инфраструктуру, удовлетворяли заявки на установку телефона, сокращая очередь. Мы стали получать больше денег от операторов местной связи, потому что теперь их трафик идет не напрямую на “Ростелеком”, а через нас. В результате в структуре наших доходов появились новые разделы: в 2 раза выросли доходы от услуг присоединения и пропуска трафика — до 16%, появилось агентское вознаграждение от “Ростелекома” — 5%. Также будем как агенты получать деньги с МТТ. За год доля традиционной телефонии в доходах должна сократиться с 82% до 66%, а новые услуги — вырасти с 5,2% до 8,7%.

— Что изменится для компании после введения оплаты звонков с фиксированных телефонов на мобильные?

— По новому тарифу звонок с фиксированного на мобильный стоит 1,5 руб., из которых 95 коп. достается сотовым компаниям, остальное — нам. Хотя сотовики и недовольны тарифами и необходимостью делить доходы с операторами фиксированной связи, зато мы наконец сможем хоть какие-то деньги получать за услугу, которую раньше предоставляли бесплатно.

Самое интересное, что, как только сотовые компании начнут поднимать тарифы, чтобы не допустить снижения доходов, люди поймут, что проводная связь дешевле. Ведь у нас очень быстро считают. Мы ожидаем, что в будущем тарифы на местную связь будут расти лишь на величину инфляции. А в соответствии с новым законодательством в сфере связи мы еще и создадим линейку гибких тарифных планов на услуги традиционной телефонии.

— В Подмосковье очень жесткая конкуренция между фиксированными и сотовыми операторами?

— На территории Московской области высок уровень проникновения и мобильной, и фиксированной связи. Большая часть очередников “Центртелекома” проживает в Московской области — 310 000, из них 150 000 — в лесопарковой зоне. Сейчас по закону им положен номер в коде “498”, по которому звонок в Москву будет тарифицироваться как междугородный. А все они хотят московский номер. Привыкли к выносам линий с московской нумерацией, а сейчас это незаконно: географическая нумерация Москвы не может выноситься в другие области. Все номера в лесопарковой зоне, начинающиеся с “5”, должны быть изменены на подмосковные. Тогда люди выбирают мобильный телефон, у которого Москва и Подмосковье — одна зона. Нормальная это ситуация? Ненормальная.

— В чем вы видите особенности регионов Центрального федерального округа (ЦФО)?

— Особенность в том, что это единственный округ, в центре которого находится столица. Все стандарты диктует Москва. Те, кто ведет бизнес в Москве, например “Комстар”, Golden Telecom, начинают экспансию в регионы, как раз в “наши” области. Сам ЦФО развивается динамично, но неравномерно. По уровню социально-экономического развития нельзя сравнивать даже соседей по ЦФО. Но, учитывая близость федерального центра, нам легко продвигать новые услуги, в частности широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL. Ведь все смотрят на Москву и уже ждут эту услугу.

— И как вы будете ее продвигать?

— Это наш основной проект. Мы ввели новую торговую марку Domolink. Наше отличие от конкурентов в том, что мы продаем услугу в виде коробки, в которую входят модем, работающий со скоростью до 25 Мб/с, и инструкция по настройке оборудования. Мы также реализовали возможность дистанционного обновления и загрузки необходимого программного обеспечения для работы новых сервисов. А с использованием специально созданного интернет-портала наши пользователи могут также обмениваться видеофайлами, приобретать “легкий” сетевой контент — например, играть в сетевые игры. В будущем с появлением “тяжелого” контента абонент будет сам формировать программу телепередач на неделю.

Сейчас Domolink работает в шести филиалах, а монтированная емкость составляет около 224 000 ADSL-портов. До конца 2006 г. мы начнем продажи еще в восьми регионах. Пользователями доступа в Интернет по технологии АDSL стали уже более 50 000 абонентов по всему ЦФО. А к концу года, по нашим прогнозам, эта цифра увеличится вдвое. Доход с одного абонента в месяц сейчас в зависимости от региона — $50-70, а к концу года мы ожидаем снижения до $30-35.

— С кем приходится конкурировать на этом рынке?

— Сейчас много пишут об объединении разрозненных активов кабельного ТВ. Но кабельные сети еще нужно дооборудовать, это требует времени. Есть еще домовые сети, которые тянут кабель в квартиру. Мы выгодно отличаемся тем, что человек использует давно привычный телефон. Это уже наш, существующий клиент. Кроме того, у “Центртелекома” есть и еще одно неоспоримое конкурентное преимущество — опытные сотрудники компании, которые могут оказать поддержку абоненту.

— Планирует ли “Центртелеком” приобретение каких-либо активов?

— Как писали “Ведомости”, в России для приобретения осталось немного активов. Поэтому наша главная задача — эффективно использовать то, что у нас есть.

— А каковы успехи вашей дочерней компании “Роснет”? У вас раньше были большие планы по ее развитию.

— В связи с новыми нормативными актами ранее полученные “Роснетом” более 50 лицензий в регионах на международную и междугородную связь использовать нельзя. Поэтому сейчас компания переориентируется на работу только в Москве и только с корпоративными клиентами. Оператор получил зоновую лицензию в Москве и емкость в 30 000 номеров. Выручка в 2005 г. составила 890 млн руб. против 770 млн руб. в 2004 г. Рентабельность — 15%. В I квартале 2006 г. “Роснет” заработал 135 млн руб. У компании появилось больше 1600 новых клиентов — 28 бизнес-центров, Сбербанк, Гознак, Минфин, ЦБ, Федеральная таможенная служба.

— Сейчас у всех операторов связи возникли проблемы с налоговыми органами. “Центртелекому” предъявили претензии за 2002-2003 гг. на 2,35 млрд руб. В чем причина?

— Проблема касается исчисления доходов за оказание услуг дальней связи. Выглядит так, что одно государственное ведомство сомневается в работе других государственных ведомств, по указаниям которых мы работали, и выдумывает свои схемы расчетов и по ним выдвигает претензии. Если бы налоговая инспекция несла какую-то ответственность за тот объем претензий, который выдвигает! Но ведь налоговики даже от госпошлины освобождены! Первой выдвинули претензии “Дальсвязи” — суды тянутся уже год и до сих пор находятся на рассмотрении только в первой инстанции. Мы также подали в суд, и в начале июня состоялось первое слушание, которое было перенесено.

— Как можно ускорить решение этих проблем?

— Надеюсь, что официальное разъяснение Мининформсвязи, полученное нами на днях, поможет в отстаивании нашей позиции в суде. До сих пор мы лишь устно ссылались на различные законодательные акты, по которым работали. А теперь сможем положить на стол официальный документ от регулятора, свидетельствующий, что в тот период действовали такие-то законодательные документы, плюс заключение от ФАС о действовавшей раньше методике расчета интегральной расчетной таксы.

О КОМПАНИИ

“Центртелеком” — крупнейшая региональная компания фиксированной связи в России, оказывает услуги связи 6,3 млн абонентов на территории 17 областей Центрального федерального округа, исключая Москву. Основные акционеры — “Связьинвест” (38,02%), РФФИ (7,19%), работники “Центртелекома” (3,46%). Выручка в 2005 г. составила 27,6 млрд руб. (в 2004 г. — 25 млрд руб.), чистая прибыль — 669 млн руб. (398 млн руб.). Рыночная капитализация на 26 июля 2006 г. — 17,36 млрд руб.

БИОГРАФИЯ

Сергей Владимирович Приданцев родился 18 августа 1967 г. в Москве. В 1993 г. окончил Московский автомобильно-дорожный институт (МАДИ), в 2000 г. — Stanford Executive Institute, в 2004 г. — Российскую академию государственной службы при президенте РФ. В 1993 г. возглавил лабораторию транспортно-технологических роботов МАДИ. С 1994 по 1995 г. работал в операторе связи “Астелит”. С января 1995 г. по май 1997 г. — технический консультант московского офиса Hewlett-Packard. В 1997 г. перешел в Lucent Technologies, возглавив работу с заказчиками в Москве и Московском регионе, затем занял пост первого заместителя гендиректора московского офиса. С 2002 г. — советник гендиректора “Центртелекома”. С апреля 2003 г. занимал должность коммерческого директора, а в январе 2006 г. назначен гендиректором “Центртелекома”.