Олег Приходько, директор по продуктам Bercut

- Олег, каковы, по Вашему мнению, основные тенденции на мировом и российском рынках мобильной связи? Куда ведет операторов гонка за повышением ARPU?

Рыночная тенденция демонстрирует, что во всем мире и во всех географических регионах в сегменте мобильной связи ситуация сейчас примерно одинакова, а именно – наметилась стагнация ARPU. Что касается конкретно России и СНГ, то в последнее время ARPU, скорее, стабилизировался, но в то же время амбициозной цели значительно вырастить этот показатель пока никому достичь не удается.

На зрелых рынках операторы расценивают доход от VAS как главный движитель роста ARPU. Концентрируясь на предоставлении дополнительных услуг, крупные операторы связи ожидают появления некоего killer application, которое они установят на свои сети и тем самым резко повысят ARPU. Миф о появлении такого высокодоходного приложения, спрос на которое будет массовым, подкрепляется примерами из прошлого. Например, в свое время такой услугой оказалась SMS, успех которой никто не предсказывал: она появилась в стандарте GSM и приобрела чрезвычайную популярность. Из других примеров подобного рода можно также вспомнить мобильный Интернет. Однако большое количество услуг в сфере VAS не приносит ожидаемые операторами дивиденды.

- То есть ставка на VAS – тупиковый путь для операторов? Или все-таки здесь имеются какие-либо просчеты с их стороны?

Однозначно второе. В надежде повторить успех killer application крупные операторы приобретают у разных вендоров и устанавливают на сетях специализированные системы для запуска дополнительных услуг. В результате у крупных федеральных операторов связи сейчас установлено по 200-300 различных технических систем, обеспечивающих работу дополнительных услуг. Как одно из следствий, портфель VAS оказывается в значительной степени диверсифицирован и плохо управляем. Усложнение технической инфраструктуры влечет за собой рост операционных затрат, а время вывода новых систем на рынок не только увеличивается, но становится непредсказуемым.

При этом коммерческий потенциал уже существующих VAS используется неэффективно. Проблема операторов состоит в том, что большинство их продуктов – это так называемые «темные лошадки» (согласно «Бостонской матрице»), поскольку потенциал их не раскрыт и никому не известен. Операторы крайне неохотно приостанавливают работу таких сервисов, надеясь, что вложенные в них инвестиции неожиданно начнут приносить плоды. Естественно, чуда здесь произойти не может, поэтому зрелые и крупные операторы, уже осознавшие описанную проблему, начинают приходить к выводу, что важно не искать новые возможности, а попытаться управлять существующими. В этом смысле их задача состоит в том, чтобы разобраться со своими «темными лошадками»: какие-то «убить», какие-то сделать «дойными коровами», какие-то – «звездами».

- Какие именно «узкие места» в процессе управления продажами VAS у операторов Вы считаете наиболее характерными?

Полностью реализовать коммерческий потенциал существующих VAS не удается потому, что текущий процесс продажи, как правило, не учитывает основную особенность VAS. Дополнительные услуги являются нишевыми услугами, то есть востребованными определенными сегментами абонентов. Оператор привык ориентироваться на массовое потребление, и его процесс продаж рассчитан на массовые услуги. При таком подходе к продаже VAS используемые технологии не дают гарантии попадания в целевой сегмент нишевой услуги. Процесс персональных коммуникаций становится дороже (т.е. стоимость эффективного контакта увеличивается). В то же время сам процесс продаж не является целостным. Грубо говоря, сейчас разные участки этого процесса контролируются разными службами и системами оператора, между которыми нет взаимодействия.

- И как это выглядит на практике?

Для наглядности существующий у операторов процесс продажи дополнительных услуг мы представляем в модели AIDA(*). Эта модель описывает шаги, из которых состоит процесс продажи услуги: привлечение внимания к рекламному обращению, информирование об услуге, демонстрация услуги и непосредственно действие – покупка. В существующей технологии продажи есть явные разрывы между этими шагами, что приводит к тому, что значительная часть абонентов, заинтересовавшихся первичным сообщением, не осуществляют «действие». В результате до 85% процентов рекламного бюджета тратится «впустую», что позволяет сделать вывод: существующие технологии продаж неэффективны для VAS.

Самая существенная проблема в практике продаж операторов находится в начале этой цепочки и заключается в предоставлении дополнительной информации об услуге. Зачастую абонент получает рекламное сообщение, но не имеет возможности сразу же отреагировать на него комбинацией простых действий. Например, получив предложение скачать что-то на wap-портале оператора, перейти на этот wap-портал и т.д., абоненты должны обращаться в call-центры, к сайту оператора, и практика показывает, что подобные препятствия преодолевает всего порядка 15% уже заинтересованных пользователей. Похожие трудности испытывают абоненты и при ознакомлении с демо-версией услуги, и при покупке. Поэтому задача оператора состоит в том, чтобы устранить разрывы и обеспечить абоненту техническую возможность осуществить всю последовательность действий в одной транзакции. Таким образом абонент, попавший в поток продаж, сможет простыми действиями реагировать на предложение и переходить на следующую ступень.

(*) англ. AIDA: Attention, Interest, Desire, Action — внимание, интерес, желание, действие — принятая в практике американского маркетинга модель потребительского поведения, описывающая последовательность событий, ведущих к принятию решения о покупке: знакомство→интерес→потребность→действие.

- Что нужно сделать и что пока не удается сделать операторам связи, чтобы изменить сложившуюся ситуацию?

Деятельность операторов в области VAS должна быть направлена на достижение конкретных целей. На наш взгляд, сегодня для операторов связи это в первую очередь повышение ARPU, сокращение времени вывода услуг на рынок и снижение операционных затрат. Для реализации этих целей операторам необходимо подойти к процессу продажи услуги абоненту как к цельному процессу. Например, Интернет-магазины сумели выстроить довольно эффективный процесс продаж подобным образом, и в этом их конкурентное преимущество по сравнению с традиционными магазинами (дополнительный фактор успеха – минимизация затрат).

Для операторов это означает то, что за каждую услугу должен отвечать конкретный маркетинговый специалист: именно он должен управлять процессом продаж услуги абонентам от начала до конца, владеть информацией по всем этапам цепочки продаж и на ее основании принимать решения. Процесс продаж должен быть направленным, то есть VAS должны предлагаться целевым группам абонентов, при этом он также должен являться неразрывным – от момента выбора целевой аудитории до покупки. Использование подобного процесса продажи позволит эффективно продавать существующие VAS и за счет этого оптимизировать продуктовый портфель оператора, избавившись от большого числа «темных лошадок» и получив своих «звезд» и «коров». Такой целостный подход к продажам дополнительных услуг мы называем VAS Commerce.

- Что такое VAS Commerce, что это за бизнес-область и какие возможности здесь открываются для операторов связи?

VAS Commerce – это область бизнес-процессов, направленных на продажу существующих дополнительных услуг абонентам, некая идеальная модель. Не скрою, что это связано с идеей нового продукта, который мы разработали для автоматизации задач, возникающих в данной бизнес-области. Область это не новая, но, на мой взгляд, операторы уделяют ей недостаточное внимание. Для организации эффективного процесса продаж VAS операторам необходимо не только устранить временные разрывы в самом процессе, о которых я уже сказал, но и убрать организационные разрывы. Другими словами, важно предоставить сотруднику компании, контролирующему процесс продажи дополнительных услуг, рабочее место с доступом к статистике как о запланированных, так и текущих действиях.

- Каким образом будет выглядеть процесс продаж дополнительных услуг в VAS Commerce? Что позволяет реализовать продукт, о котором Вы упомянули?

Для того чтобы показать, как VAS Commerce проявляется в реальной практике, можно опять же воспользоваться моделью AIDA. Правда, здесь есть еще один дополнительный шаг, который мы добавили к классической схеме – оценка эффективности процесса продажи, результаты которой подаются «на вход».

Пример процесса продажи в VAS Commerce

Для увеличения кликните на картинку

Модель продажи AIDA по Э. Льюису

Правильно построенные бизнес-процессы в области VAS Commerce – это процессы, интегрированные так, чтобы сотрудники, отвечающие за продажи дополнительных услуг, имели инструменты, представляющие полную картину на всех этапах цепочки продаж. Самое интересное, что сейчас у операторов есть все необходимое для того, чтобы эффективно организовать процесс продажи на каждом конкретном этапе, но нет средства, которое позволяло бы управлять этим процессом целиком, поскольку один менеджер с одного рабочего места не может отследить все описанные этапы.

Мы предлагаем инструмент, который позволит организовать рабочее место менеджера, управляющего набором продуктов. При этом наше решение достаточно легкое, поскольку использует уже имеющиеся в инфраструктуре операторов ресурсы: выстроенные бизнес-процессы, функционирующие системы, информацию об абонентах (данные из биллинга и CRM), установленные на сети разнообразные транспорты (SMS-центры, IVR, Interactive Cell Broadcast и так далее). Решение позволяет объединить все эти средства для реализации интегрального процесса продаж, контроль за которым будет осуществляться в одной точке, что как раз и является воплощением основных принципов VAS Commerce на практике. Таким образом, работая с портфелем дополнительных услуг, можно за определенный период целенаправленной работы, например, за год, добиться существенного увеличения ARPU.

- Есть ли у компании Bercut уже реализованные проекты в области VAS Commerce?

Да, мы располагаем данными кейса о проекте, реализованном для одного из федеральных операторов связи в одном из регионов его присутствия. В ходе этого проекта мы внедрили упрощенный вариант нашего решения, который использует только один транспорт. Тем не менее эффективность процесса продажи повысилась значительным образом. Перед началом проекта мы определили основные критерии и ожидания оператора от продажи услуги. Они заключались в том, чтобы стоимость эффективного контакта составила в конечном итоге $0,18, целевая аудитория была охвачена полностью, и, кроме того, чтобы можно было с помощью имеющихся бизнес-процессов продвигать как существующие, так и новые дополнительные услуги. Также необходимым условием было то, чтобы процесс поддерживался имеющейся у оператора инфраструктурой.

- Каких результатов удалось добиться в ходе этого проекта?

Тестирование процесса продажи услуги до внедрения нашего решения еще раз доказало низкую эффективность распространенного сейчас подхода к продаже VAS. Так, стоимость контакта оказалась более чем в 2 раза выше ожиданий оператора – $0,41, а проникновение в целевую аудиторию – всего около 15%. Это позволило сделать вывод, что при таком положении вещей теряются существующие возможности продажи дополнительных услуг, а введение новых не гарантирует их востребованности. Затем мы внедрили наше решение, использовав модель VAS Commerce, то есть объединили информацию об абонентах, транспортные каналы и уже имеющуюся услугу в единый интегральный процесс продаж. Результатом такого подхода стало снижение цены контакта с абонентом до $0,09 и 100% попадание в целевую аудиторию. Компания получила не только эффективно организованный процесс продажи существующей услуги, но и возможности для целенаправленной работы по улучшению портфолио. Кроме того, на выходе мы приобрели важную информацию о предпочтениях абонентов, их принадлежности к различным целевым группам, о том, кто и как далеко продвинулся по цепочке продаж. Такие данные можно добавлять к стартовым, повышая эффективность расчетов.

- Возвращаясь к проблеме продажи VAS в целом, как этот процесс организован у мировых операторов, как они решают вопросы его эффективности, и есть ли у них подобный положительный опыт?

В мировой практике существует два диаметрально противоположных подхода к предоставлению и развитию VAS. Есть подход западный или американский, и он мне представляется негативным. Согласно ему, операторы используют известные бренды в качестве драйверов для VAS, обращаются к сотрудничеству, например, с Google и Yahoo. Однако тем самым они создают угрозу для своего собственного бизнеса, поскольку дополнительный ARPU получает Google, а оператору остается совсем незначительная часть. Самое главное, что здесь нет перспективы: операторы становятся просто транспортом для сервиса.

Есть подход азиатский, где, наоборот, прослеживается положительная, на мой взгляд, тенденция: в работе с абонентской базой операторы хотят использовать те конкурентные преимущества, которые у них уже есть. Тот факт, что с абонентами уже выстроены денежные отношения, можно использовать для предоставления им смежных услуг: например, информационно-развлекательных сервисов или оплаты товаров и услуг с помощью мобильного телефона. Примеров можно привести множество. Справедливости ради надо отметить, что подобные проекты успешно реализуются не только в Азии, но и, например, в Скандинавии. Азиатские операторы (классический пример – японский NTT DoCoMo) идут по пути максимальной эксплуатации привязанности потребителей к себе, они видят именно себя в качестве поставщиков дополнительных услуг. Мне кажется, что это положительный пример для российских операторов. Достаточно логично, что крупные федеральные операторы уже осознают, что именно так нужно работать на рынке VAS.