Ранее компания уверяла, что все несоответствия в ее отчетности уже окончательно исправлены. “Нет, оказывается, надо было еще раз сказать всем, что мы снова сплоховали!” — вспоминает Зафировски события марта прошлого года. Ему предстояло успокаивать настороженных клиентов, а также договариваться о сохранении критически важных для компании кредитных линий. Он понимал, что предоставленное ему окно возможностей очень ограниченно, а положение крайне неустойчиво.

Зафировски получил пост гендиректора Nortel в ноябре 2005 г. Компания переживала серьезнейшие проблемы, но он был полон решимости возродить ее. Послужной список Зафировски был весьма внушительным: в течение 25 лет он успешно поднимался по ступеням корпоративной иерархии в General Electric (GE), а затем пять лет работал в Motorola, где под конец стал вторым по значимости руководителем. Когда в Motorola решался вопрос о назначении нового гендиректора и предпочтение было отдано специалисту со стороны, Зафировски решил покинуть компанию и попытать счастья в другом месте.

Однако высший пост в Nortel оказался связан с гораздо более трудными проблемами, чем амбициозный лидер мог предположить. Жизнь то и дело подбрасывала ему неприятные сюрпризы: новые и новые нарушения, выявляемые в финансовой отчетности, судебные тяжбы, способные разорить компанию, недоверчивость инвесторов, нежелание специалистов соглашаться работать в компании, недовольство сотрудников. Для решения этих проблем у Зафировски не было таких мощных ресурсов, как в GE. А ситуация в Nortel осложнялась несовершенством внутренней системы управления, засильем бюрократии и очень низким кредитным рейтингом.

100 часов в неделю

Это означало, что 53-летний Зафировски должен был работать по 100 часов в неделю, зачастую отводя на сон не более 4 часов. Но этот высокий и худощавый человек с пронзительным взглядом и скорострельной манерой речи оказался прирожденным бойцом. За его спиной были опыт участия в изматывающих соревнованиях по спортивному триатлону, а также восемь пройденных марафонских дистанций. Хорошо усвоив принятый в GE принцип “воинственного оптимизма”, Зафировски упорно настраивал себя на победу. “И все же мне пришлось выкладываться сверх предела”, — вспоминает он.

Рабочие дни он проводил в офисе компании в канадском Торонто, а на выходные улетал в Лейк-Форест, штат Иллинойс, чтобы проводить время с женой и младшим сыном. “До перехода в Nortel я посещал баскетбольные матчи с участием сына в 95% случаев, — говорит Зафировски, — а теперь — лишь в 70%”. А когда в марте наступило время давно запланированного семейного отпуска, Зафировски пришлось потратить его большую часть на общение и переписку с клиентами, обеспокоенными неожиданным объявлением компании о пересмотре финансовых показателей.

Зафировски признается, что иногда силы его совершенно покидают. В начале ноября, вернувшись из изнурительной недельной поездки по Китаю, он решил сходить с сыном на фильм “Борат”. “Эта глуповатая комедия помогла мне взбодриться, — вспоминает гендиректор Nortel. — Очень трудно справиться с давлением навалившихся проблем, особенно если ты не сталкивался с чем-то подобным раньше”.

Время у него ограниченно. Руководство американских компаний сейчас увольняют чаще, чем когда-либо раньше, — усилившиеся советы директоров и беспокойные акционеры следят за каждым их шагом. Многим гендиректорам крупных североамериканских компаний приходится уходить в отставку, причем, как отмечают исследователи из Booz Allen Hamilton, в 2005 г. эти увольнения не были добровольными в 35% случаев. В 2006 г., не проработав во главе компаний и 15 месяцев, ушли Том Фрестон из Viacom, Уильям Перес из Nike и Дэвид Эдмондсон из RadioShack.

Национальное достояние

Из-за сложной ситуации в компании совет директоров Nortel решил предоставить Зафировски необычайно широкие полномочия. Впрочем, и риски для него здесь велики. За четыре года в Nortel сменилось четыре гендиректора. Компания, когда-то считавшаяся национальным достоянием Канады, до сих пор не оправилась от последствий финансового скандала 2004 г. Тогда выяснилось, что убыточная Nortel рисовала прибыли в финансовой отчетности и на этом основании выделяла топ-менеджерам огромные бонусы. Гендиректору и девяти другим топ-менеджерам компании пришлось уволиться, а из совета директоров ушли пять человек, акции компании резко упали в цене, а в США и Канаде начались уголовные расследования.

Уолл-стрит по-прежнему скептически оценивает перспективы Nortel. “Зафировски хочет сделать очень многое, а сделать это будет трудно, потому что финансовое положение компании весьма слабое”, — говорит Никос Теодосопулос, аналитик из UBS. По его мнению, план достижения к 2008 г. операционной рентабельности выше 10% “просто нереален”. Курс акций Nortel за 15 месяцев руководства Зафировски снизился на 10%.

Еще один неблагоприятный фактор — застой на рынке беспроводного оборудования стандарта CDMA. Для Nortel эта технология является одной из ключевых, между тем как в большинстве развивающихся стран предпочтение было отдано конкурирующему стандарту. Подразделение Nortel, поставляющее коммуникационные системы для корпоративных заказчиков, переживает кризис. Да и в целом Nortel пока не сумела поразить рынок прорывными новыми продуктами.

Пока Зафировски назначали на пост главы Nortel, конкурирующая шведская компания Ericsson объявила о покупке подразделения Marconi, выпускающего телефонное оборудование, за $2,1 млрд. С тех пор по рынку оборудования прокатилась целая волна слияний и поглощений. Так поставщики реагировали на консолидацию операторов связи, а следовательно, сокращение числа заказчиков. Эта волна слияний не затронула Nortel, и сейчас канадской компании приходится противостоять гораздо более крупным конкурентам.

Македонский волшебник

Зафировски родился в Македонии. Когда ему было 16 лет, отец увез его с собой в США, где он стал рабочим на одном из заводов в Кливленде. Поначалу молодой человек даже не говорил по-английски, но вскоре он сумел поступить в Edinboro University в Пенсильвании. Там он проявил блестящие способности к математике и был капитаном футбольной команды. Окончив университет, Зафировски устроился в GE. Он быстро усвоил энергичный стиль этой корпорации и успешно продвигался по служебной лестнице. Джеймс Макнерни, бывший начальник Зафировски в GE, а ныне гендиректор Boeing, вспоминает, что одной из главных заслуг Зафировски стало улучшение дел в европейском подразделении компании. “Он заставляет работать на износ всех, в том числе и себя”, — говорит Макнерни.

В 2000 г. Motorola пригласила Зафировски для реформирования подразделения сотовых телефонов. Он сократил затраты, наладил выпуск популярных раскладных моделей, и в результате проблемное подразделение стало прибыльным. В 2002 г. Зафировски назначают президентом Motorola, а после отставки гендиректора компании Кристофера Гэлвина в 2003 г. он стал безуспешно претендовать на главный пост в компании. В январе 2005 г. Зафировски ушел из Motorola. Считается, что он пытался стать гендиректором в Hewlett-Packard и 3M, хотя сам Зафировски об этом говорить отказывается.

В середине сентября 2005 г. его позвали в Nortel. Председатель совета директоров компании Гарри Пирс вспоминает, что о Зафировски ему говорили и бывший глава GE Джек Уэлч, и члены совета директоров Motorola. Вместе с двумя другими директорами компании Пирс отправился в Чикаго на переговоры с Зафировски и остальными кандидатами. Собеседование продолжалось несколько часов в переговорной комнате без окон в отеле Ritz-Carlton. “Он с первого мгновения произвел на меня хорошее впечатление, показался умным, общительным и квалифицированным, — говорит Пирс. — Теперь, уже хорошо его зная, я понимаю, что он тогда, наверное, сильно волновался. Но внешне это никак не проявлялось”. Зафировски говорил директорам, что верит в перспективы Nortel, и в октябре 2005 г. его кандидатура была одобрена всеми членами совета. Его зарплата составляла $2,2 млн в год с возможной премией в размере $1,8-3,6 млн, а также опцион на акции на сумму около $7,5 млн. Через месяц Зафировски приступил к работе. “Никогда раньше я не видел ничего более удручающего”, — описывает он тогдашние впечатления.

Испытание в Торонто

Неделями Зафировски объезжал клиентов Nortel. Он даже сорвал голос, выступая перед сотрудниками подразделений компании, расположенных на четырех континентах. Он обещал уменьшить бюрократизм, упростить процедуру обработки заказов и представил стратегию развития, предполагающую сокращение административных расходов и увеличение инвестиций в исследования. Однако вскоре ему пришлось пережить несколько серьезных ударов.

Акционеры подали иски к компании на общую сумму $9 млрд, что грозило ей банкротством. В феврале в здании нью-йоркского суда Зафировски встретился с представителями истцов и договорился о мировом соглашении. “Мы вас подвели, — убеждал гендиректор Nortel. — Но не убивайте компанию, потому что в этом случае вы не получите вообще ничего”. Адвокат Макс Бергер, представлявший одного из истцов — пенсионный фонд учителей штата Онтарио, говорит, что Зафировски произвел на них “очень большое впечатление”. В итоге компания согласилась выплатить $2,4 млрд деньгами и акциями.

Через месяц взорвалась новая бомба — Nortel объявила об ошибках в финансовой отчетности за период с 2003 г. Чтобы загладить впечатление, произведенное новостью, Зафировски снова пришлось беседовать с представителями 25 крупнейших заказчиков и убеждать их в том, что Nortel способна выжить. В апреле опрос персонала компании показал, что число сотрудников, удовлетворенных работой, за полгода снизилось на 20%. “Я чувствовал, что мы можем потерять позитивный настрой”, — говорит гендиректор, взявшийся за ликвидацию кризиса. Ему приходилось сидеть за компьютером далеко за полночь, а в 6 утра уже просыпаться для утренней пробежки. В июне у Зафировски появилась новая задача — убедить инвесторов ссудить компании $2 млрд для реструктуризации долгов. “Я видел скептицизм на их лицах, это было очень трудно”, — вспоминает он. В итоге Nortel получила требуемую сумму, но по высокой цене — 10,75%. С трудом ему удалось справиться с натиском недовольных акционеров на длившемся несколько часов годовом собрании. “Куда пропали мои деньги?” — спрашивал Зафировски акционер, заявивший, что потерял $50 000. Зафировски в ответ убеждал собравшихся, что связал свою карьеру с Nortel и намерен работать здесь не менее 10 лет, чтобы вернуть компании хорошую форму.

Спорт вместо стресса

“Он работает гораздо эффективнее, чем мне казалось возможным”, — считает Гарри Пирс. По его мнению, Зафировски превзошел ожидания совета директоров. Сам гендиректор между тем уверен, что отстает от составленного им графика развития компании.

Год неустанной работы сильно вымотал Зафировски. “К концу дня я иногда чувствую, что валюсь с ног, а на некоторых встречах даже заснул”, — говорит гендиректор. Теперь он решил спать не менее 5 часов в день. Зафировски уже давно выработал свой рецепт борьбы со стрессами — физические упражнения. Каждые два месяца ему приходится покупать новые кроссовки — старые оказываются изношены после пробежек, велоспорта и тренажеров. Зафировски взял за правило заниматься спортом каждый день столько минут, сколько ему лет. “С каждым днем рождения я добавляю минуту, — говорит он. — И с каждым годом мне становится все труднее”. (WSJ, Александр Силонов)