«Лидерским навыкам научить невозможно», — Михаил Шамолин, президент компании МТС

Компании связи в кризис пострадали меньше других, потому что у них более эффективные менеджеры, уверен Михаил Шамолин

У президента МТС два российских диплома и MBA Wharton, но сам он считает, что вложения в обучение лидерским навыкам компания скорее всего не сможет окупить. Эффективности можно научиться, работая в условиях острой конкуренции, решая сложные задачи, общаясь с людьми, доказывает Михаил Шамолин на своем примере в интервью газете «Ведомости».

Биография
Родился в 1970 г. в Москве. В 1992 г. окончил Московский автомобильно-дорожный институт, в 1993 г. – Российскую академию госслужбы
1996 –1997 учеба в Wharton Business School в области финансов и управления
1998 менеджер компании McKinsey & Co
2004 управляющий директор ферросплавного бизнеса «Интерпайп» на Украине
2005 вице-президент МТС по продажам и абонентскому обслуживанию
2006 вице-президент, директор бизнес-единицы «МТС Россия»
2008 в мае назначен президентом компании МТС

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС)
сотовый оператор
Выручка – $10,2 млрд. Чистая прибыль– $1,93 млрд.
Основные акционеры: 52,8% – у АФК «Система», в свободном обращении – 46,7%.
Капитализация – $14,7 млрд.
Обслуживает 91,7 млн абонентов в России (61,9 млн), на Украине, в Белоруссии, Узбекистане, Туркмении и Армении.

— В чем, как вам кажется, причина того, что телекоммуникационный сектор пострадал в ходе кризиса в наименьшей степени?

— Естественно, одна из причин заключается в том, что мобильная связь для потребителей стала предметом первой необходимости. Люди стараются экономить практически на всем, но на мобильной связи все-таки в меньшей степени.

Важно также и то, что сотовый бизнес в России развивается в условиях жесточайшей конкуренции. А высокая конкуренция учит компании быть эффективными, быстро принимать и реализовывать взвешенные решения. Именно поэтому даже в условиях растущего рынка, когда компании других отраслей могли достаточно свободно оперировать рентабельностью, телекомы жестко контролировали уровень прибыльности бизнеса. За счет этого телекоммуникации оказались более подготовленными к работе в условиях сокращения ликвидности и падения спроса. В итоге сегодня сотовые компании — одни из немногих, кому банки предоставляют кредиты.

Получается, что люди, работающие в мобильном бизнесе, оказались одними из самых натренированных на работу в том темпе, который сегодня необходим. Поэтому нам не надо мучительно перестраиваться, мы и так привыкли много и эффективно работать.

— Кризис изменил кадровые приоритеты компании?

— В целом — нет. Скорее дал повод для переоценки существующих приоритетов. Ведь с одной стороны, в результате трансформации многих бизнес-процессов в стране из-за смены экономической парадигмы на рынке появляется много квалифицированных специалистов, которые прежде были недоступны в силу своей занятости или дороговизны. С другой стороны, рост рынков замедляется, и менеджмент должен фокусироваться на эффективности бизнеса и снижении издержек. Поэтому мы сейчас оптимизируем управленческую структуру — убираем дублирующие друг друга функциональные звенья. Например, сосредотачиваем управление маркетинговыми, HR, IT и некоторыми другими структурами в головном офисе, оставляя в регионах только функциональные подразделения. В итоге сокращаем управленческие единицы в пользу повышения эффективности.

— В марте из МТС ушел ряд иностранных топ-менеджеров. Почему?

— В каждом случае были свои частные причины.

Лидера делает команда

— В апреле вы провели мастер-класс для кадрового резерва «Евразхолдинга», куда вошли руководители разного отраслевого профиля. Считаете ли вы, что в кризис требуется новый тип лидеров с междисциплинарными знаниями?

— Бизнесу эффективные лидеры нужны всегда, не только в кризис. А что касается обучения, то я уверен, что оно должно быть специализированным. А тренинги по развитию так называемых soft skills (менеджмент, лидерство, предпринимательство. — «Ведомости») скорее могут рассматриваться как инструмент мотивации конкретного сотрудника. Я сторонник теории психотипов Майерса Бриггса, который доказывает, что навыки межличностных коммуникаций даются человеку от природы. Он или способен быть лидером, или нет, а комбинация разных навыков и знаний не имеет критического значения. Иными словами, лидерским навыкам научить невозможно — с ними нужно родиться.

— Что тогда делает одного лидера успешным, а другого — нет?

— В бизнесе, как и в спорте, важно не переоценить свои возможности. Результат всегда является продуктом компромисса, поэтому успеха добивается тот руководитель, который находит людей, способных эффективно взаимодействовать.

— Вы около года занимаете пост президента МТС. В компании поменялось несколько топ-менеджеров. С ними достигать компромиссов легче?

— Люди приходят, добиваются чего-то и уходят, ищут себя дальше. Это нормальный процесс, который уж точно не определяется тем, насколько данный человек подходит тебе как руководителю, насколько он компромиссен. Важно, чтобы менеджер вписывался в команду. Например, как Александр Поповский — мой преемник на позиции руководителя бизнес-единицы «МТС Россия». Решение о его назначении не было простым и сиюминутным. Перед назначениями такого уровня кандидаты проходят процедуру отбора в несколько этапов, и я не могу вмешиваться в этот процесс. Прежде чем стать главой «МТС Россия», Александр возглавлял подразделение МТС на Юге, а до этого — на северо-западе Поволжья, а еще ранее был директором нашего филиала в Кирове. Пример Александра Поповского наглядно демонстрирует, что в МТС есть прекрасные возможности для карьерного роста талантливых менеджеров и специалистов.

Опыту не учат

— Лично вы потратили много времени на обучение, но платить за других считаете нецелесообразным. Вы полагаете, что потратили это время зря?

— Я говорю только о том, что вложения в обучение навыкам управления не всегда можно напрямую монетизировать. МТС, кстати, не отказывается от практики обучения своих управляющих, но мы всегда понимаем, что во многом это мотивация топ-менеджера как личности, дополнительный аргумент, увеличивающий его собственную капитализацию.

Российское бизнес-образование мало ориентированно на практику. Как правило, нам предлагают долгосрочные программы МВА, эффект от которых для нас минимальный. А нам нужны качественные краткосрочные программы, хорошие российские кейсы, на которых можно учиться реальному бизнесу.

Я считаю, что пять лет на получение, к примеру, диплома маркетолога — роскошь, если, конечно, это не первое высшее образование, в ходе которого человек еще и формируется как личность.

При этом мне не понятно, как можно сразу после окончания вуза кем-то руководить. Ни в какой бизнес-школе тебя этому не научат. Только получив определенный объем практических знаний и навыков, можно построить эффективные коммуникации.

— Вы их получали в McKinsey & Company и корпорации «Интерпайп» после того, как закончили Wharton?

— Да. В бизнес-школе тебя учат решать ту или иную формализованную задачу, например оценить предприятие. Когда же выпускник приходит в индустрию на руководящую позицию, не обладая необходимым опытом и чутьем, это зачастую приводит к печальным последствиям — он часто переоценивает свои силы и недооценивает последствия принимаемых решений, а при длительных производственных циклах ошибки видны не сразу.

А в McKinsey & Company сначала предложат год-два поработать младшим консультантом, набраться опыта. Но, даже проработав несколько лет консультантом, мне надо было многому научиться, когда я пришел в корпорацию «Интерпайп». А каждая новая сфера деятельности, новая позиция — это новый вызов.

— А сейчас у вас есть потребность обучаться?

— Я приобретаю знания и навыки постоянно, общаясь с людьми, пытаясь разобраться в причинах проблем, с которыми сталкиваюсь я и окружающие меня люди. Только благодаря этому я решаю эти проблемы.

(с) Татьяна Мартьянова, "Ведомости", 18.05.2009, №88 (2358)