В 2003 году МТС стал владельцем пакетов акций в десятке региональных компаний, потратив на свои приобретения более $600 млн. В результате МТС столкнулась с необходимостью преобразования в единого оператора разнородных по уровню развития, менеджмента и технической базе компаний. Новый управленческий уровень – макрорегион - позволит, по мнению руководства МТС, добиться лучшей управляемости бизнесом дочерних операторов. Аналитик компании "Атон" Елена Роговина отмечает, что создание единой структуры сделает процесс управления компании более прозрачным и эффективным.

По словам вице-президента по инвестициям и корпоративному развитию МТС Татьяны Евтушенковой, территория России будет поделена на 10 макрорегионов. По информации ComNews.ru , помимо выделения Москвы в отдельный макрорегион, на два региона будут поделены Центр и Поволжье. При этом деление на макрорегионы, по словам руководителя службы по связям с общественностью МТС Павла Нефедова, не повлечет за собой изменения юридического статуса дочерних компаний. "Корпоративная реформа в МТС – это реформа управленцев", - отмечает Павел Нефедов.

Управлять Москвой и Московской областью уже поручено Светлане Шамзон, до этого занимавшей должность генерального директора компании "Персональные Коммуникации" (торговая марка "Сонет"). Макрорегионам планируется делегировать часть функций: они будут нести ответственность за свои финансовые результаты, за основные ключевые показатели эффективности деятельности. А на уровне регионов окажутся функции сугубо эксплуатационного характера – сервис, текущее поддержание сети.

"Для МТС задача интеграции операторов при одновременном формировании новой структуры - это самая сложная задача на сегодня. Сложнее, чем даже обеспечение дальнейшего роста", - замечает управляющий директор инвестиционного блока "Внешторгбанка" Юлий Матевосов. По его мнению, структуру управления, которую сейчас создает МТС, в частности региональный подход, уже использует другой участник "большой тройки" - "МегаФон".

В системе управления "МегаФона" создано 8 региональных компаний, семь из которых работают в рамках укрупненных регионов и в отдельную выделена московская зона. Все они подчинены управляющей компании ОАО "МегаФон".

"Основной принцип работы "МегаФона" заключается в максимальной управляемости бизнесом. Иначе процесс исполнения принятых решений тянется слишком долго. "МегаФон" строит бизнес таким образом, что все его дочерние структуры управляются ОАО "МегаФон"", - говорит пресс-секретарь ОАО "МегаФон" Марина Белашева. На очереди юридическое объединение в рамках одной компании, которое пока затягивается в связи с конфликтом акционеров оператора. При этом Марина Белашева сказала следующее: "Мы ждем слияния в рамках единой компании. Фактически дочерние компании уже объединились. Статистику и отчетность "МегаФон" уже получает в едином виде".

"У "МегаФона" нет задачи интеграции такого масштаба как у МТС. То же можно сказать и о "ВымпелКоме". У них задача интеграции стоит в меньшей степени. Кроме того, "ВымпелКом" имеет отдельную структуру по регионам – "ВымпелКом-Р"", - говорит Юлий Матевосов. В ближайшее время обе компании должны слиться в единое юридическое лицо.

"Наша компания работает по матричной схеме", - рассказывает специалист отдела по связям с общественностью "ВымпелКома" Артем Минаев. Это позволяет претворять в жизнь все нововведения сотового оператора одновременно во всех регионах. "ВымпелКом", к примеру сейчас, является единственным оператором "большой тройки", который предлагает услугу GPRS, практически во всех регионах действия сети. Именно матричная схема, по словам Артема Минаева, дает возможность оперативно реагировать на рыночную ситуацию.

"Региональная экспансия поставила перед мобильными операторами более сложные задачи, которые не вытекают из оперирования в рамках одного региона. Разросшимся компаниям необходима такая управленческая структура, которая способствовала бы достижению глубокой синергии взаимодействующих компаний", - говорит аналитик "Финама" Олег Шенкер. Он замечает, что эта проблема отнюдь не нова для операторов связи. По словам Шенкера, с проблемой управления распределенными структурами сталкивается любой сколько-нибудь крупный оператор. "В частности, в "Отчете о мерах по развитию персонала" Deutsche Telekom говорит о том, что практически треть штата компании работает вне пределов Германии, и потому ее корпоративная культура в принципе должна быть интернациональной. Главным приоритетом стратегии развития компания видит формирования единых стандартов инфокоммуникативного сервиса. Такая стратегия подразумевает глубочайший уровень кооперации между отдельными подразделениями компании, действующими по всему миру", - рассказывает Шенкер.

© Ирина Глухова, "ComNews"